Контролировать, но не задалбывать

Как часто нам приходилось, понурив голову, говорить вышестоящему руководителю такие слова: “Виноват. Не проконтролировал. Да я им все объяснял, а они…”?

И что мы делаем после этого? Стоим над душой у подчиненных, заставляем писать ежедневные отчеты, объяснительные, перепроверяем каждый шаг. Но лучше не становится. Мы только вызываем негатив у своих сотрудников, которые вместо производительной работы занимаются сочинительством отчетов.

Так что же делать? Во-первых, убедиться в том, что сотрудники понимают, какого результата от них ждут. Об этом я уже писал в статье Главный инструмент для выполнения плана. Во-вторых, очень важно любую задачу разбивать на подзадачи, которые имеют логическое начало и окончание, и в которых можно четко описать желаемый результат и критерии успешности выполнения. В-третьих, нужно определиться с разумной степенью детализации в зависимости от уровня сотрудника, которому ставится задача: кому-то нужно разбить задачу до элементарных действий, а кому-то достаточно выделить 2-3 ключевых этапа в реализации основной задачи.

Для чего все это делается? На выходе нужно получить Чек-лист, который может выглядеть так:

У такого чек-листа есть несколько практических смыслов:

1. Чек-лист становится планом работы по конкретной задаче. А наличие плана - это всегда плюс.

2. Чек-лист становится, своего рода, инструкцией-методичкой для выполнения задачи. Сотрудник практически вынужден будет идти по плану.

3. Чек-лист для сотрудника становится элементом самоконтроля. В этом случае сотруднику будет сложно что-то забыть или пропустить.

4. Вы получаете наглядный инструмент для контроля и всегда можете увидеть, на каком этапе что-то пошло не так.

5. Указывая ссылки на документ или причины невыполнения, вы получаете всю “историю болезни” по каждой задаче. И даже через время вы сможете вернуться к этому вопросу и не тратить время на поиски нужной информации.

6. Чек-лист значительно сэкономит время сотруднику на формировании отчетов, так как выполнение задачи по чек-листу одновременно и формирует отчет.

Конечно, даже этот простой инструмент может не дать желаемого результата, если вы будете очень формально относится к созданию чек-листа.

Что важно помнить при заполнении чек-листа:

1. Каждая подзадаче в столбце “Что должно быть сделано” должна иметь четко очерченные границы начала и окончания.

2. Все подзадачи должны быть логически связаны и должны положительно ответить на вопрос: “Если все будет сделано, то основная задача будет выполнена?”

3. Критерии успешности выполнения должны быть либо сформулированы по SMART, либо все вместе должны описать что будет сделано, где сделано, кем сделано, в каком количестве, с каким бюджетом и так далее. То есть, конкретика должна быть максимальной. Здесь не нужно бояться переборщить.

Есть еще один вопрос: кто должен заполнять чек-лист? Исполнитель или руководитель?

Идеальный вариант, когда чек-лист делает исполнитель и согласовывает его с руководителем. В этом случае будет максимальная осознанность со стороны исполнителя.

Но если сотрудник не имеет достаточно опыта, то совместная работа с руководителем над чек-листом и будет, своего рода, коучингом. Что также очень полезно.

Если вы еще не применяли в своей работе чек-листы, я предлагаю вам это попробовать и написать мне о своих впечатлениях от работы с этим инструментом.